Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen, Leistungsdaten, Ratings – in das Managen von Leistung fließt viel Energie. Aber bringt es auch etwas? Oder anders ausgedrückt: „Is Performance Management performing?“
Unter diesem Titel hat Accenture eine Studie veröffentlicht: 2.100 Führungskräfte aus vier Kontinenten wurden zum Thema Performance Management befragt. (Der etwas skeptische Klang passt dazu, dass der Beratungs- und Dienstleistungsriese vor etwa einem Jahr bekanntgegeben hat, im eigenen Haus zukünftig auf die klassischen jährlichen Leistungsbeurteilungen und Performance-Ranglisten zu verzichten.)
Und auch die befragten Manager zeigen sich unzufrieden mit herkömmlichen Werkzeugen der Leistungsbeurteilungen. Nur etwa ein Drittel ist mit der Herangehensweise in ihren jeweiligen Unternehmen zufrieden. 77 Prozent halten es für nötig, Leistungspotenziale personalisiert zu managen – schließlich werden Mitarbeiter und ihre Motivation immer heterogener.
Accenture empfieht:
- Die employee uniqueness in den Fokus nehmen
- stark personalisierte Führungsmethoden entwickeln
- Entwicklungsperspektiven schaffen, anstatt nur zurückliegende Performanz zu bewerten
Kurz gesagt: Performance Management soll sich vom Kontrollinstrument in ein Werkzeug der Entwicklungsförderung wandeln.
Dieser am individuellen Potenzial orientierte Ansatz ist mir natürlich sehr sympathisch – c-level42 ist ganz ähnlich orientiert. Wer Leistungen optimieren will, darf nicht nur Kennzahlen und Prozesse betrachten. Effektive Impulse für den einzelnen Mitarbeiter sind wichtig. Unsere Mission ist es, diesen Mitarbeiter dann bei der Umsetzung zu begleiten.
Mein Lesetipp für den Liegestuhl: Is Performance Management performing?
